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打造有效的人力资源开发与管理机制

   日期:2021-07-21     来源:www.aixin0318.com    作者:未知    浏览:143    评论:0    
核心提示:中图分类号:F240文献标识码:A文章编号:1008-4428(2011)10-134-03人力资源管理的基本职能包括:1、获得,是指人力资源规划、招聘与录用;2、整理,是职员与组织之间、个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程,是人际协调职能与组织同化职能;3、薪资,为职员对组织作出

中图分类号:F240 文献标识码:A 文章编号:1008-4428(2011)10-134-03

人力资源管理的基本职能包括:1、获得,是指人力资源规划、招聘与录用;2、整理,是职员与组织之间、个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程,是人际协调职能与组织同化职能;3、薪资,为职员对组织作出的贡献而给予奖酬的过程,是人力资源管理的勉励与凝聚职能;4、调控,对职员推行合理、公平的动态管理的过程,是人力资源管理的控制与调整职能;5、开发,是对组织内职员素质与技术的培养与提升,使他们的潜能得以充分发挥,最大的达成其个人价值。

人力资源开发与管理是达成组织目的的一种方法。在管理范围中,人力资源开发与管理是以人的价值观为中心,为处置人与工作、人与人、人与组织的互动关系而采取一系列的开发与管理活动。人力资源开发与管理的结果,就组织而言是组织的生产率提升和组织竞争优势的增加,就职员而言则是工作生活水平的提升与工作认可度的增加。

现应用所学理论就所在企业的人力资源管理近况进行剖析,谈谈对打造人力资源开发与管理机制的考虑。笔者所在的单位是以电网站建设设为主营业务的国有施工企业,企业的人力资源管理工作并不缺少一流的理念和管理规范的数目,而欠缺的是系统健全的规范体系和有效运行规范的意识和能力。所以,打造有效的人力资源开发与管理机制贯穿人力资源管理全过程。

1、修订和健全人力资源管理规范体系

公司现有些人力资源管理规范体系比较完整,但现有规范还未能充分考虑公司将来进步策略方向和目的,存在某些规范实行不到位,某些规范在实行中存在问题,不可以发挥相应的勉励职员、引导职员自发出现公司期望出现行为有哪些用途,缘由主要有三个方面:一是规范本身存在不合理、不健全、不科学和不合适公司实质状况的地方;二是因为实行过程中的阻力、监督检查力度等原因的影响致使规范实行不到位;三是还有部分直线管理部门经理和二级单位经理觉得人力资源管理工作是人力资源部门的事情,在人力资源管理活动过程中的主动参与度和积极性不高。

人力资源规范体系建设是人力资源管理的核心之一,它对公司职员思想、思维方法和行为方法有很大的影响,其具体内容的科学与否,实行到位与否,对公司运行状况好坏、绩效好坏、策略目的的达成与否影响很大,有效的规范比出色人才更要紧,有效的规范可以引导组织自发产生出色人才,因此需要把人力资源规范建设放在人力资源管理工作中的重中之重。在拟定和修订人力资源管理各项规范过程中,应当充分考虑每项规范可能对职员思想和行为产生的影响,有的规范可以先在个别部门或分公司试点,获得经验后再向全公司竞价,依据实质状况,各规范应该尽量分层次、分部门、有针对性,防止搞“一刀切”,逐步形成以薪资规范体系、绩效考核规范体系、组织学习与培训规范体系、各类核心人才选拔培养规范体系、职员职业生涯进步规范体系等系列子规范体系构成的人力资源管理规范科学体系。

拟定科学有效的人力资源管理规范体系过程中,非常重要的一点是要让直线管理部门、分公司层面等规范所涉及到的各个层面的职员代表充分参与,由于所有些人力资源管理规范都需要通过各直线管理部门和分公司管理层贯彻下去,并通过各层面和部门进行信息反馈,尽力防止在人力资源管理活动过程中出现部门间的“争权甩责”现象。

2、打造明确的、可操作性强的人才标准

(一)打造不同层次人才的岗位能力模型

所谓岗位能力模型,是指为完成工作,达成绩效目的而需要职员在个性、品质、态度、动机、价值观、常识与技术等方面需要拥有的能力要点组合。通过职员岗位能力模型可以判断并发现致使职员绩效差异的重要原因,从而成为改进和提升绩效的基点。依据岗位能力模型,公司可以选择与岗位合适人选,确定职员的培训需要,开发培训的课程,通过有效地培训提高职员的任职能力,改进职员的绩效,达成公司人力资源管理中“人”与“事”相互适应、相互促进。明确的规范既有导向用途,引导努力的方向;也有约束用途,甚至负强化有哪些用途。

(二)多途径晋升规范化

在用人标准和政策方面,企业(特别是国有企业)要打破传统的管理模式,改变在人才提拔和用上的千军万马一条路――“从政”的习惯性做法,正确引导职员从把成为管理干部和领导干部作为自己进步目的的误区走出来,拓宽人才进步的空间,在人才培养和用上采取“两条腿走路”的方针。结合职员职业生涯规划,确定从 “党政领导型”、“营运管理型”、“生产技术型”三个途径进行人才培养的策略,打造人才进步的两大系统。一是将来备干部、职务助理作为主线的管理人才培养系统;二是以年轻人技术能手、专业带头人为主线的专业技术人才培养系统。

在人才标准的拟定过程中,引进标杆管理的理论在公司不同层面确定人才标杆,通过知道概要并书面化标杆人才的成长过程,以身边的人物和事迹帮职员持续改进并超越标杆。

3、打造有效的用人机制

有调查发现:按时计酬的职员天天仅需发挥自己能力的20%~30%,就足以保住个人的饭碗;但若充分调动其积极性、创造性,其潜力可发挥出80%~90%。两者相比,差距悬殊。对职员的有效用是一种资金投入少、见效快的人力资源开发和勉励办法,由于它仅需将职员的工作积极性和潜能充分发挥出来即可转换为劳动生产率。当职员得到有效用时,对职员而言,其认可感增强,劳动积极性提升;对组织而言,则表现为职员得到合理配置、组织高效运作、劳动生产率提升。使用的主要办法是:让低职者高就,目的是压担子促成长;让B级人做A级事,其做法有别于人才超负荷,只不过使职员感到有重压,但又不至于重压过大;工作职位稍有挑战性,有益于激起职员奋发进取。

在此活动过程中,要紧的是公司内部的晋升要多设台阶,“小步慢走”会完成更充分的岗位常识储备和能力提高;台阶跨度太大,有时会出现一种不好的现象:出色的通常管理职员被提拔到中层管理岗位后,考核期过后还没达到称职的规范。

4、逐步健全公司勉励系统建设

勉励是一种提升管理效能的要紧工具。效率是由人的有效技术决定的,人的有效技术的发挥,除去取决于人的主观能动性,还要看他是不是拥有劳动技术,与这部分技术是不是符合岗位的需要等原因。它们的关系可以表达为:

人的有效技术=人拥有些劳动技术×适用率×发挥率×有效率

适用率=适用技术÷拥有技术(即是不是用其所长)

发挥率=耗用技术÷适用技术(即干劲怎么样)

有效率=有效技术÷耗用技术(即成效怎么样)

不一样的人处在不一样的进步阶段和不一样的社会生活条件下,有不一样的主导需要。个人要想满足我们的需要,需要靠角逐、靠努力、靠发挥我们的创造力来获得。企业依据外部环境条件和企业组织、团队和个人三个层次的具体状况确定勉励原因、拟定角逐勉励策略和推行手段,而且要常常进行角逐勉励成效评价以便改进角逐勉励手段。在企业管理过程中,尽力做到针对不一样的人采取对其最为有效的角逐勉励手段,从而提升其有效技术的发挥。

为激起公司职员的工作激情,提升职员工作效率和对企业的归属感,要逐步打造一套结合物质勉励和精神勉励并行之有效的勉励系统,结合公司现在已有些薪资规范、绩效考核规范及其他规范的修订和健全,重点加大、推进公司愿景管理和企业文化建设,达成物质勉励和精神勉励的有效融合。

5、改进绩效管理,提升绩效考核的有效性

绩效管理是企业人力资源开发管理软件的要紧组成部分,与组织策略和经营目的紧密相连,其中心目的是挖掘职员的潜力,提高职员的绩效,并通过职员个人目的与企业目的的结合,达到提升企营业额效的目的。绩效管理的重要环节是绩效目的和绩效衡量标准的设定、过程管理、绩效剖析和评估与绩效交流和反馈。

绩效考核是针对企业中的每一个职员所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的办法,对职员行为的实质成效及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。

针对公司现在运行的绩效管理软件,笔者提出改进绩效管理的建议有以下几个方面。

改进绩效管理的绩效考核程序。第一,调整评价主体,确保评价信息出处的靠谱性、合理性;第二,改进评价办法及其组合,不同层面或年龄的职员不同应用以薪酬管理为目的的考核或以绩效改进为目的考核;第三,改进交流办法,重视过程指导和交流。

在绩效管理中,进一步处置好几个要紧关系。一是人力资源部门和一线经理的关系;二是被评价者与评价者之间的关系;三是目的与方法的关系。

6、逐步健全公司组织学习机制和组织学习系统

为达成公司向学习型组织方向演化,提升公司全员的“管理、技术和技经”理论常识、实践常识、经验常识素养,达成公司“管理、技术和技经”等类显性常识及隐性常识的共享、相互转化和积累,较大程度地提高企业的技术革新能力、市场角逐能力,获得持续的角逐优势,促进公司内部管理科学化,建设适应公司实质状况的组织学习机制和系统,以达成个人学习、团体学习、组织学习的有效整理,在公司形成“全员学习、终生学习”的环境和惯例。

通过互联网平台打造培训管理信息管理软件,在不同层面需要记录工作日志、工作周记和工作月记,不按期的组织主题型征文和座谈会等方法打造内部常识传承机制。系统完整记录了培训管理的全过程,保存了学员的全部学习记录和成绩,个人成长过程明确可见,为此可以透过系统留下的痕迹查询学员的常识储备、技术水平和素质,为决策层达成职员与岗位的匹配提供参考依据。同时,详细的职员培训管理信息也或有助于个人职业生涯的规划和企业职业通道的顺利构建。

逐步将企业职员特别是核心职员在学习和工作中积累的丰富常识经验转移到其他职员身上,保留企业智商资本,在出色人才离开公司时,就会将损失减到最少。同时通过企业内部常识传承机制,公司塑造出一支出色的企业内部讲师队伍,为企业的培训增添活力。

 
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